RFC4144 日本語訳

Network Working Group                                    D. Eastlake 3rd
Request for Comments: 4144                         Motorola Laboratories
Category: Informational                                   September 2005

コメントを求めるワーキンググループのD.イーストレーク第3要求をネットワークでつないでください: 4144年のモトローラ研究所カテゴリ: 情報の2005年9月

    How to Gain Prominence and Influence in Standards Organizations

規格組織における卓越と影響を獲得する方法

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   Copyright (C) The Internet Society (2005).

Copyright(C)インターネット協会(2005)。

IESG Note:

IESGは以下に注意します。

   This RFC is not a candidate for any level of Internet Standard.  The
   IETF disclaims any knowledge of the fitness of this RFC for any
   purpose and notes that the decision to publish is not based on IETF
   review apart from IESG review for conflict with IETF work.  The RFC
   Editor has chosen to publish this document at its discretion.  See
   RFC 3932 for more information.

このRFCはインターネットStandardのどんなレベルの候補ではありません。 IETFはどんな目的と発行するという決定がIETF仕事との闘争のためのIESGレビューは別としてIETFレビューに基づいていないというメモのためにもこのRFCのフィットネスに関するどんな知識も放棄します。 RFC Editorは、自己判断でこのドキュメントを発表するのを選びました。 詳しい情報に関してRFC3932を見てください。

Abstract

要約

   This document provides simple guidelines that can make it easier for
   you to gain prominence and influence in most standards organizations.

このドキュメントはあなたがほとんどの規格組織における卓越と影響を獲得するのをより簡単にすることができる簡単なガイドラインを提供します。

Table of Contents

目次

   1. Introduction ....................................................2
   2. Human Organizations .............................................2
   3. Eighty Percent of Success is Showing Up .........................2
   4. Sit Up Front ....................................................3
   5. Break Bread .....................................................3
   6. Develop Friends and Mentors .....................................4
   7. Be Helpful ......................................................4
   8. Learn The Traditions and Rules ..................................5
   9. Acronyms and Special Terms ......................................5
   10. Pick Your Points ...............................................6
   11. Technical and Communications Skill .............................7
   12. Do Not Try Too Hard ............................................7
   13. Security Considerations ........................................7
   14. Informative References .........................................8

1. 序論…2 2. 人間の組織…2 3. Successの80PercentはShowing Upです…2 4. 前払いで座ってください…3 5. パンを壊してください…3 6. 友人と師を開発してください…4 7. 役立ってください…4 8. 伝統と規則を学んでください…5 9. 頭文字語と特別番組用語…5 10. ポイントを選んでください…6 11. 技術的である、コミュニケーションは…に熟練します… …7 12. あまりに一生懸命試みないでください…7 13. セキュリティ問題…7 14. 有益な参照…8

Eastlake                     Informational                      [Page 1]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[1ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

1.  Introduction

1. 序論

   This document contains simple guidelines that can help you to gain
   prominence and influence in most standards, and many other human,
   organizations.  It takes only normal communications and technical
   skills and moderate effort to follow these guidelines.

このドキュメントはあなたが名を上げるのを助けて、最も規格、および多くで他の人間に影響を及ぼすことができる簡単なガイドラインを含んでいます、組織。 それは正常なコミュニケーション、手法、およびこれらのガイドラインに従うための適度の努力だけを取ります。

2.  Human Organizations

2. 人間の組織

   All organizations composed of human beings give the appearance to
   newcomers of having an inner clique that runs things.  This happens
   whether there is a semi-permanent cohesive inside group that actually
   tries to keep all power in its own hands or those in positions of
   power are genuinely trying to be open and willing to share and there
   is a system for their regular replacement.  It is just the nature of
   human society.  It always takes time and effort to get to know new
   people. [Carnegie]

人間で構成されたすべての組織がものを動かす内側の徒党を持つ新来者に外観を与えます。 実際にすべてのパワーを保とうとする半永久的な粘着性がある内面のグループがそれ自身の手にあるか、またはパワーの位置のものが、オープンであって、共有することを望んでいるのを本当に試みていることにかかわらずこれは起こります、そして、彼らの定期的な交換のシステムがあります。 それはただ人間社会の自然です。 それはいつも時間と新しい人々と知り合うための努力がかかります。 [カーネギー]

   All organizations have procedures.  It always takes time and effort
   to learn how things are done in an organization.  In an organization
   of any size, those who happen to be in positions of authority can't
   spend equal time talking with everyone about every issue in the
   organization.  Their positions mean they will necessarily be in many
   conversations with each other and fewer conversations with the
   average member.  And there are some types of information that should
   normally be kept confidential, at least until verified, and sometimes
   even then.  Examples are charges of ethical or other violations
   against individuals.

すべての組織には、手順があります。 それはいつも時間と組織でどのようにことをするかを学ぶための努力がかかります。 どんなサイズの組織ではも、権威の位置にたまたまいる人は組織におけるあらゆる問題に関して皆と話すのに等しい時間を費やすことができません。 それらの位置は、互いとの多くの会話とそれらが必ず普通のメンバーと、より少ない会話することを意味します。 そこ、タイプの中にはその時でさえ時々確かめられるまで通常、秘密にされるはずである情報が少なくともいる人もいますか? 例は個人に対する倫理的であるか他の違反の告発です。

   But, despite all this, following some simple guidelines can greatly
   accelerate the rate at which you will become favorably known in an
   organization.  Favorable prominence can increase your chance of being
   selected for positions such as editorship of documents, secretary or
   clerk of a group (so you get to produce the record of what *actually*
   happened), or possibly even some level of chair or deputy chair
   position.

しかし、このすべてにもかかわらず、いくつかの簡単なガイドラインに従うのはあなたが組織で好意的に知られるようになる速度を大いに加速できます。 好ましい卓越はあなたのドキュメントの編集者、グループ(あなたが、実際に*が起こったというどんな*に関する記録を作り出すか始めて)の秘書か事務員、またはことによると何らかのレベルのいすなどさえの地位に選択されるか、いすの副位置の可能性を高めることができます。

3.  Eighty Percent of Success is Showing Up

3. Successの80PercentはShowing Upです。

   It is the simplest thing! If you are absent, how can you have much
   prominence or influence?

それは最も簡単なものです! 休むなら、あなたはどうしたら多くの卓越か影響を持つことができますか?

   This applies to all venues, email/messaging, telephone/video
   conference, and especially in-person or face-to-face meetings.  You
   do not need 100% attendance, but your absences should be rare.  If
   possible, only miss less important events.

これは自分でか面と向かってすべての開催地、メール/メッセージング、電話/テレビ会議システムに特に適用されます。ミーティング。 あなたは100%の出席を必要としませんが、あなたの不在はまれであるはずです。 単により少ない重大事件を逃してください。

Eastlake                     Informational                      [Page 2]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[2ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

   Attendance is obviously most important at meetings of the specific
   body in which you are interested.  But you should also watch for
   higher-level or lower-level meetings that are open.  Many standards
   groups have a multi-level structure.  As well as attending the group
   you are interested in, if there are open meetings of various group
   chairs or the like, attending those can be a fast track, even if you
   only get to observe and be noticed.  And if there are sub-groups of
   the group you are most interested in, consider attending them also to
   become better known more quickly.  These meetings may be before the
   beginning or after the end of the regular member meetings, so, if you
   are really serious, you should be prepared to arrive early and leave
   late.

出席はあなたが興味を持っている特定のボディーをミーティングで明らかに最も重要です。 しかし、また、あなたは開いているよりハイレベルであるか低レベルミーティングを待ち兼ねるべきです。 多くの規格グループには、マルチレベル構造があります。 また、グループに通って、様々なグループいすか同様のものの公開の会議があればあなたが出席したがっているとき、ものを、あなたが、見始めるだけであってもファストトラックであり、気付くことができます。 そして、あなたが最も興味を持っているグループのサブグループがあれば、また、より急速によりよく知られるようになるようにそれらに出席すると考えてください。 始めの前か正員ミーティングの終わり以降に、これらのミーティングがあるかもしれないので、本当に真剣であるなら、あなたは、早く到着して、遅くいなくなる用意ができているべきです。

4.  Sit Up Front

4. 前払いで座ってください。

   If a meeting is very small, say less than 20 people, it does not make
   much difference.  But for meetings of any size, especially when
   starting with an organization, sit up front.  Do not be afraid of the
   first row even if it is empty, although the second and sometimes even
   the third are not too bad.  Show up early if you need to, but this is
   usually not necessary, as most people are extraordinarily reluctant
   to put themselves in an exposed place like the front row.

20人未満の人が、ミーティングが非常に小さいならそれにあまり効果がないと言います。 しかし、どんなサイズのミーティングにはも、特に組織から始まるときには、前払いで座ってください。 それが空であっても、ファースト・ローを恐れないでください、2番目と時々第3さえ残念ではありませんが。 必要ですが、これは通常必要でないなら、早く現れてください、ほとんどの人々が最前列のような露出している場所に自分たちを置くのに異常に気が重いときに。

   After you have some experience, you may decide to sit with some group
   that sits together.  But, in larger meetings, the prominent people
   generally sit either near the front, or way at the back.  (Being in
   the back, at least in large rooms, may mean you can wander around and
   talk to people without disrupting things.)

何らかの経験があった後に、あなたは、一緒に座る何らかのグループと共に座ると決めることができます。 しかし、一般に、より大きいミーティングでは、著名な人々は前部の近く、または、ずっと後部に座ります。 (後部と、少なくとも大部屋にあるのは、あなたがものを混乱させないでぶらついて、人々と話すことができることを意味するかもしれません。)

5.  Break Bread

5. パンを壊してください。

   All meetings of any length include refreshment and meals.  Otherwise
   the attendees would starve.

どんな長さのすべてのミーティングも軽い飲食物と食事を含んでいます。 さもなければ、出席者は飢えるでしょう。

   If there is a group catered meal, try sitting with different groups
   or factions to get an idea of the different viewpoints in the
   organization.  Or try to sit at a table and eat with people who have
   some seniority and experience in the organization, if they seem
   receptive.

グループの仕出しされた食事があれば、異なったグループか派閥と共に座ってみて、組織で異なった観点を理解してください。 または、テーブルに座って、組織の何らかの年上と経験を持っている人々と共に食べるようにしてください、彼らが受容的に見えるなら。

   Usually, for multi-day meetings, there is at least one big social
   event where the attendees can get together.  From small meetings
   (attendance under 100) and medium size (attendance under 500 or so)
   meetings, it is common for people to go to the social event.
   Typically some alcohol is available, people are more relaxed and
   informal.  These are good events at which to approach high-level

通常、マルチデイミーティングのために、少なくとも1回の大きい社会的事件が出席者が集まることができるところにあります。 小さいミーティング(100未満の出席)と中型のサイズ(およそ500未満の出席)ミーティングから、人々が社会的事件に行くのは、一般的です。 人々は、より通常いくらかのアルコールが利用可能であり、伸びやかであって、非公式です。 これらはハイレベルの状態でアプローチする良い出来事です。

Eastlake                     Informational                      [Page 3]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[3ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

   officials to exchange a pleasant word or two, or even make a small
   request.  But do not expect to engage in detailed technical
   discussions, although this sometimes happens.

1かふたりの快い言葉を交換するか、または小さい要求をするのさえ職員。 しかし、これは時々起こりますが、詳細な技術面の協議に従事していると予想しないでください。

   Social events are commonly at noisy locations.  Sometimes, as
   organizations get larger, social events get so large and congested
   that many of the most prominent people schedule informal meetings
   opposite them.  You will have to see how it works in your
   organization.

社会的事件が一般的に騒がしい位置にあります。 最も著名な人々の多くがそれらの反対側で非公式会議の計画をするほど、大きくて、組織が、より大きくて、社会的な出来事を得るように時々、混雑してください。 あなたはそれがあなたの組織でどう働いているかに会わなければならないでしょう。

   But there will also be plenty of informal lunch, dinner, and maybe
   breakfast groups (unless they are all catered) and other get-
   togethers.  At some standards meetings, you can more or less invite
   yourself along to such meal groups, unless they are a small
   confidential group or a group of employees of a particular company,
   or the like.  Usually people will warn you if the group plans to
   spend much of the meal discussing some particular issue, and you can
   then decide if you want to go with them.

しかし、また、多くの非公式の昼食があるでしょう、夕食、そして、多分、朝食グループ(それらがすべて仕出しされない場合)ともう一方はtogethersを手に入れます。 いくつかの規格ミーティングでは、あなたは多少ずっとそのような食事グループに自分を招待できます、それらが特定の会社、または同様のものの従業員の小さい秘密のグループかグループでないなら。 通常、人々は、グループが、何らかの特定の問題について議論するのに食事の多くを費やすのを計画しているかどうかとあなたに警告するでしょう、そして、次に、あなたは彼らと一緒に行きたいかどうか決めることができます。

6.  Develop Friends and Mentors

6. 友人と師を開発してください。

   It is hard to get things done and learn what is going on entirely by
   yourself.  If you can, find a few people with more experience that
   you can go to with questions.

物事を成し遂げて、完全に自分で起こっていることを習得しにくいです。 そうすることができるなら、あなたが質問を伴うことができるより多くの経験で数人の人々を見つけてください。

   Introduce yourself to people and be friendly.  But do not necessarily
   link up with the first people you meet.  You want people who are
   knowledgeable and well-regarded within the organization.

人々に自分を紹介してください、そして、好意的であってください。 しかし、必ずあなたが会う最初の人々と共に結び付かないでください。 あなたは博識で組織の中でよく見なされた人々が欲しいです。

   If you follow the advice in section 7 below, you should have plenty
   of opportunity to meet experienced people in an organization.

下のセクション7でアドバイスに従うなら、あなたには、組織で経験豊富な人々に会う多くの機会があるべきです。

7.  Be Helpful

7. 役立ってください。

   Within reason, volunteer to do some of the drudgery for which you are
   competent, such as taking notes during meetings, helping someone else
   draft a proposal, or volunteering to re-write part of a draft for
   clarity and consistency.

理由の中では、あなたがミーティングの間、メモを取るのなどように有能である何らかの骨折り仕事をするのを買って出てください、他の誰かが提案を作成するのを助けるか、または明快と一貫性のための草稿の一部を書き直すのを買って出て。

   This sort of thing will get you noticed and put some people in your
   debt, at least in a minor way.  But be careful not to volunteer for
   more than you can actually do.  Failing to follow through will damage
   your reputation.  If you do get over committed, seek help as soon as
   you realize it.  The worst thing is to fail to meet your promises and
   not let anyone know about it until it is too late for them to
   recover.

この種類のものは、あなたを通知させていて、あなたの負債に何人かの人々を入れるでしょう、少なくとも小さい方の方法で。 しかし、実際にすることができるほど以上を志願しないように、注意してください。 続けないのはあなたの評判を破損するでしょう。 遂行される上で得るなら、それがわかるとすぐに、助けを求めてください。 最も悪いことは回復するのが遅くなり過ぎるまで、あなたの約束を満たして、それに関してだれにも知らせないことです。

Eastlake                     Informational                      [Page 4]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[4ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

8.  Learn The Traditions and Rules

8. 伝統と規則を学んでください。

   It is quite important to know the traditions of an organization, how
   things get done, what rules are ignored, how rules are interpreted,
   and what rules are rigorously enforced.

組織、いろいろなことがどう完了しているか、そして、どんな規則が無視されるか、そして、規則がどう解釈されるか、そして、および統治されることに関する伝統を知るのがきびしく実施されているのは、かなり重要です。

   While traditions are more important, it cannot hurt to also know the
   official rules and procedures.  The probability that low level groups
   in the organization actually operate according to the officially
   adopted rules and procedures in detail is quite low, unless the
   organization has very informal rules.

伝統が、より重要である間、また、公認規則と手順を知るのが痛むことができません。 公式に採用された規則と手順によると、組織における低い平らなグループが実際に詳細に作動するという確率はかなり低いです、組織に非常に非公式の規則がない場合。

   Do not object to procedure just for the sake of objecting.  If you
   repeatedly invoke little known and rarely used official rules in
   small matters, it is a sure way to make people assume that what you
   have to say is silly or obstructionist, until proven otherwise.  If
   you invoke the official rules so as to override tradition in an
   important matter, be aware that you are playing with a weapon of mass
   destruction.  You may or may not accomplish your immediate goal, but
   the blowback will almost certainly damage your future efforts in that
   organization.

すぐ反対のために手順に反対しないでください。 あなたが繰り返して何でもないことにおけるほとんど知られていなくてめったに使用されなかった公認規則を呼び出すなら、それは、人々にあなたが言わなければならないことが愚かであると仮定させる確かな方法か議事妨害者です、そうでないと立証されるまで。 要件における伝統をくつがえすために公認規則を呼び出すなら、大量破壊兵器で遊んでいるのを意識してください。 あなたは即座の目標を達成できますが、ガス圧利用はほぼ確実にその組織におけるあなたの今後の努力を破損するでしょう。

   While it is always the path of least resistance to follow tradition,
   knowing the official rules makes you aware of when they could be
   invoked against you.  This may enable you to adopt a path that is
   reasonably congruent with both the traditions and the rules,
   maximizing your chances of success.

いつもそれは伝統に従う最少の抵抗の経路ですが、公認規則を知っているのに、あなたは意識するようにあなたに対してそれらを呼び出すことができた時でなります。 これは、あなたが伝統と規則の両方について合理的に一致している経路を採用するのを可能にするかもしれません、あなたの勝算を最大にして。

9.  Acronyms and Special Terms

9. 頭文字語と特別な用語

   Essentially all technical efforts wallow in acronyms and special
   "terms of art".  It sometimes seems as if no effort or sub-effort is
   really rolling until it has come up with several non-obvious terms to
   confuse those who have not been involved for a while.  Nor are
   acronyms constant.  Especially in the early part of a standards
   effort, when ideas are flopping around, acronyms and special terms
   frequently change, causing further confusion of those not in the most
   active part of the group.

本質的にはすべての技術的な努力が「芸術の用語」という頭文字語と特別番組を転げ回ります。 まるでしばらくかかわっていない人を混乱させるようにいくつかの非明白な期間、思いつかれて、努力かどんなサブの努力も本当に回転するまで回転しないことであるかのように時々見えます。 また、頭文字語は一定ではありません。 特に考えがのそのそ動いているときの規格の努力の早めの部分では、頭文字語と特別な用語が頻繁に変化します、グループの最もアクティブな役割でないことでのそれらのさらなる混乱を引き起こして。

   In fact, if you read an explanation of some deep technical matter
   written so anyone can understand it, you can be virtually certain
   that it is not how experts in the field communicate with each other,
   verbally or in writing.  This is true of all fields.  Read something
   about engineering big "air vents" and "water pipes"? Experts use
   "plenum" and "penstock".

事実上、だれでもそれを理解できるように書かれた何らかの深い技術事項に関する説明を読むなら、あなたは実際には分野の専門家が口頭でか文章でどのように互いにコミュニケートするかということでないことを確信している場合があります。 これはすべての分野に関して本当です。 大きい「空気孔」と「給水管」を工学に関する何かに読み込みますか? 専門家は「プレタール」と「水門」を使用します。

Eastlake                     Informational                      [Page 5]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[5ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

   It's a bad strategy to get lost in acronyms you do not know, so you
   cannot understand what people are talking about and may make a fool
   of yourself if you guess wrong.  The best thing is to find out the
   meaning of and learn the acronyms in advance.  Failing that, ask
   about acronyms or strange terms as soon as you can, preferably the
   first time you encounter them.  Making a written note of their
   meaning could not hurt.  Usually there will be others who also wanted
   to ask but were afraid to and will be grateful that you took the
   initiative.

あなたが勘違いするならあなたがあなたが、人々が何に関して話しているかを理解できないように知らないで、自分の馬鹿をすることができる頭文字語で失われるのは、悪い戦略です。 最も良いものは、あらかじめ、頭文字語を意味を見つけるのがあって、学びます。 それに失敗して、あなたがそうすることができるのと同じくらいすぐ頭文字語か奇妙なおよそ用語、望ましくは初めてそれらに遭遇するとき尋ねてください。 それらの意味の書かれたメモを作るのは痛むことができませんでした。 通常そこでは、また、しかし尋ねたがっていた他のものがいたということであるために恐れていた状態で望んでいて、あなたがイニシアチブを取ったのに感謝します。

10.  Pick Your Points

10. ポイントを選んでください。

   Think a bit about the impression you make on people.

あなたが人々の上で与える印象について少し考えてください。

   If you insist on speaking to every issue, even if you don't have any
   really strong points, you will get a reputation as a blowhard who
   doesn't add much and just slows things down.  If you only speak
   occasionally, but have solid points to make when you do, people will
   pay much more attention to your occasional speeches.

あなたに本当に強い点が少しのなくてもあらゆる問題に話すと主張すると、加えないほらふきが非常に、ただものを減速させるのに応じて、あなたは評判を得るでしょう。 時折話すだけですが、あなたがありましたとき指摘するしっかりしたポイントがありましたら、人々はあなたの時々のスピーチにはるかに注意を向けるでしょう。

   Similarly, if you quibble about everything, you will use up good will
   you have acquired and may be viewed as an obstructionist who causes
   needless delay.  If an organization is doing or developing something
   complex, all the decisions are not going to go the way you want.
   Consider the points where you could try to get your way, figure out
   how important they are to you, how strong your arguments would be,
   and how much opposition you are likely to encounter.  Keep in mind
   that your arguments will usually seem more impressive to you than
   they do to others.  Based on this, you can make a reasoned choice of
   where to really put up a fight and possibly recruit allies or call in
   favors.

同様に、すべてについてへりくつを言うなら、あなたは、あなたが取得した好意を使いきって、不必要な遅れを引き起こす議事妨害者として見なされるかもしれません。 組織がするか、または何か複雑なものを開発していると、すべての決定があなたが欲しい方向に行くというわけではないでしょう。 あなたが意地を通そうとすることができたポイントを考えてください、そして、それらがどれくらい重要であるか、そして、あなたの議論がどれくらい強いだろうか、そして、どのくらいの反対に遭遇しそうであるか理解してください。 通常、議論が他のものにそうするより印象的に見えるのを覚えておいてください。 これに基づいて、あなたは、推論された選択を本当にどこに泊まるかを戦いようにして、同盟国を編成するか、または好意を回収できます。

   This is not to say that you should ignore minor issues and never
   speak up about them if you have new information or opinions to
   contribute.  Just do not invest a lot of effort in fighting an issue
   or making a point unless it is important to you and you judge that
   you have a reasonable chance of succeeding.

新情報か寄付する意見がありましたら、これは、あなたが小さな問題を無視するべきであると言って、それらに関して決してはっきりと話さないことになっていません。 まさしくあなたにとって、それが重要であり、あなたには成功するという妥当な機会があると判断しない場合、問題と戦うか、または主張しながら、多くの努力を投資しないでください。

Eastlake                     Informational                      [Page 6]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[6ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

11.  Technical and Communications Skill

11. 技術的である、コミュニケーション技能

   You may be surprised that I have said very little about technical and
   communication skills, although in the Introduction above it was
   assumed that you had normal skills in these areas.  You do need to
   understand the technical aspects of what is going on so that you
   cannot be easily bamboozled.

あなたは私が技術的、そして、コミュニケーション技能に関してほとんど言っていないのに驚くかもしれません、上のIntroductionであなたがこれらの領域に通常の技能を持っていたと思われましたが。 あなたは、何が容易にあなたをだますことができないように起こるかに関する技術的側面を理解する必要があります。

   If you are very strong technically and can make substantial
   contributions, you can be helpful, if you can contribute in a way
   that does not offend too many people.  But, especially in a large
   technical standards body, not everyone can be a strong technical
   contributor.

技術的に非常に強く、多大な貢献をすることができるなら、あなたは助けになる場合があります、あなたがあまりに多くの人々を怒らせない方法で貢献できるなら。 しかし、特に大きい規格本体では、皆は強い技術貢献者であるかもしれないというわけではありません。

   If you have strong verbal and written communications skills, this can
   also be helpful.  But if you are not fluent in the dominant language
   of the organization, you will be at a disadvantage.  While the
   organization should make some attempt to be approachable by those for
   whom its dominant language is a second language, the best thing to do
   is to put in the time and effort to become fluent. [Farber]  As a
   stopgap, you can team up with someone with whom you communicate well
   and who is fluent in the standards organization language.  They can
   speak for you in meetings, if necessary, and co-author written
   contributions with you.

また、強い言葉の、そして、書かれたコミュニケーション能力がありましたら、これも役立っている場合があります。 しかし、組織の優位な言語が流暢でないなら、あなたは不利な立場にいるでしょう。 組織が優位な言語が第二言語であるものが近づきやすくなる何らかの試みをするべきである間、する中で最も良いことは時間と流暢になるための努力を費やすことです。 間に合せとしての[ファーバー]、あなたがだれをよく伝えるか、そして、だれは規格組織言語が流暢であるかであなたがだれかと共に組むことができます。 彼らは、必要なら、ミーティングであなたを代弁して、あなたと共に書かれた貢献について共同執筆できます。

   If you are the rare genius with superb technical, communication, and
   interpersonal skills, you are wasting your time reading this and
   might be able to get away with doing exactly the opposite of some of
   its recommendations.  But I would not count on it.

ずば抜けた技術的で、コミュニケーションの、そして、個人間の技能があるまれに見る天才であるなら、あなたは、これを読みながらあなたの時間を浪費していて、まさに推薦のいくつかの正反対をするのをうまくやることができるかもしれません。 しかし、私はそれを頼りにしないでしょう。

12.  Do Not Try Too Hard

12. あまりに一生懸命試みないでください。

   Lastly, give yourself a bit of time to get settled into an
   organization.  Then, be reasonably assertive, but do not be too pushy
   unless an issue is so important you are willing to risk the
   reputation you have built up.  And try to never lose your temper.

最後に、組織に落ち着く少しの時間を自分に与えてください。 次に、合理的に断定的にしなさい、ただし、問題が非常に重要であるのであなたが確立した評判の危険を冒すことを望んでいない場合、それほど厚かまししないでください。 そして、決してかんしゃくを起こそうとしないでください。

   Unless you are a genius at inter-personal relations, you will not
   gain substantial prominence and influence in a standards organization
   overnight.  These things take time and patience.

相互個人的な関係における天才でないなら、あなたは夜通し、規格組織におけるかなりの卓越と影響を獲得しないでしょう。 これらのものは時間と忍耐がかかります。

13.  Security Considerations

13. セキュリティ問題

   This RFC raises no new security issues.

このRFCはどんな新しい安全保障問題も提起しません。

Eastlake                     Informational                      [Page 7]

RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[7ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

14.  Informative References

14. 有益な参照

   [Carnegie]  "How To Win Friends And Influence People", Dale Carnegie,
               1990, ISBN 0671723650.

[カーネギー] 「Win友人と影響の人々へのどのように」、デール・カーネギー、1990、ISBN0671723650。

   [Farber]    "How to Learn Any Language", Barry Farber, 1991, ISBN
               1-56731-543-7.

[ファーバー] 「どうどんな言語も学ぶ」、Barryファーバー、1991、ISBN1-56731-543-7。

Author's Address

作者のアドレス

   Donald E. Eastlake 3rd
   Motorola Laboratories
   155 Beaver Street
   Milford, MA 01757 USA

ドナルドE.イーストレーク第3モトローラ研究所155ビーバー通りMA01757ミルフォード(米国)

   Phone:  +1 508-786-7554 (w)
   EMail:  Donald.Eastlake@motorola.com

以下に電話をしてください。 +1 508-786-7554 (w) メールしてください: Donald.Eastlake@motorola.com

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RFC 4144                Prominence and Influence          September 2005

イーストレーク情報[8ページ]のRFC4144Prominenceと影響2005年9月

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完全な著作権宣言文

   Copyright (C) The Internet Society (2005).

Copyright(C)インターネット協会(2005)。

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   "AS IS" basis and THE CONTRIBUTOR, THE ORGANIZATION HE/SHE REPRESENTS
   OR IS SPONSORED BY (IF ANY), THE INTERNET SOCIETY AND THE INTERNET
   ENGINEERING TASK FORCE DISCLAIM ALL WARRANTIES, EXPRESS OR IMPLIED,
   INCLUDING BUT NOT LIMITED TO ANY WARRANTY THAT THE USE OF THE
   INFORMATION HEREIN WILL NOT INFRINGE ANY RIGHTS OR ANY IMPLIED
   WARRANTIES OF MERCHANTABILITY OR FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE.

このドキュメントと「そのままで」という基礎と貢献者、その人が代表する組織で提供するか、または後援されて、インターネット協会とインターネット・エンジニアリング・タスク・フォースはすべての保証を放棄します、と急行ORが含意したということであり、他を含んでいて、ここに含まれて、情報の使用がここに侵害しないどんな保証も少しもまっすぐになるという情報か市場性か特定目的への適合性のどんな黙示的な保証。

Intellectual Property

知的所有権

   The IETF takes no position regarding the validity or scope of any
   Intellectual Property Rights or other rights that might be claimed to
   pertain to the implementation or use of the technology described in
   this document or the extent to which any license under such rights
   might or might not be available; nor does it represent that it has
   made any independent effort to identify any such rights.  Information
   on the procedures with respect to rights in RFC documents can be
   found in BCP 78 and BCP 79.

IETFはどんなIntellectual Property Rightsの正当性か範囲、実現に関係すると主張されるかもしれない他の権利、本書では説明された技術の使用またはそのような権利の下におけるどんなライセンスも利用可能であるかもしれない、または利用可能でないかもしれない範囲に関しても立場を全く取りません。 または、それはそれを表しません。どんなそのような権利も特定するためのどんな独立している努力もしました。 BCP78とBCP79でRFCドキュメントの権利に関する手順に関する情報を見つけることができます。

   Copies of IPR disclosures made to the IETF Secretariat and any
   assurances of licenses to be made available, or the result of an
   attempt made to obtain a general license or permission for the use of
   such proprietary rights by implementers or users of this
   specification can be obtained from the IETF on-line IPR repository at
   http://www.ietf.org/ipr.

IPR公開のコピーが利用可能に作られるべきライセンスの保証、または一般的な免許を取得するのが作られた試みの結果をIETF事務局といずれにもしたか、または http://www.ietf.org/ipr のIETFのオンラインIPR倉庫からこの仕様のimplementersかユーザによるそのような所有権の使用のために許可を得ることができます。

   The IETF invites any interested party to bring to its attention any
   copyrights, patents or patent applications, or other proprietary
   rights that may cover technology that may be required to implement
   this standard.  Please address the information to the IETF at ietf-
   ipr@ietf.org.

IETFはこの規格を実行するのに必要であるかもしれない技術をカバーするかもしれないどんな著作権もその注目していただくどんな利害関係者、特許、特許出願、または他の所有権も招待します。 ietf ipr@ietf.org のIETFに情報を記述してください。

Acknowledgement

承認

   Funding for the RFC Editor function is currently provided by the
   Internet Society.

RFC Editor機能のための基金は現在、インターネット協会によって提供されます。

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